维斯塔斯：一波三折的之旅
丹麦跨国企业维斯塔斯一直是风电设备的领跑者，但这家在纵横驰骋的跨国公司在的发展却一波三折。当化经营模式遭遇风电大规模发展的速度，维斯塔斯并没能乘风而上。伴随着风电市场的迅猛发展以及本土企业的快速崛起，维斯塔斯不仅丢失了行业“老大”的地位，甚至一度传言将由明阳风电收购。
领跑
实际上，维斯塔斯在的发展历史并不短。1979年，维斯塔斯生产了台风机，开启了其风电设备业务。1986年，维斯塔斯便为个风电场提供了 3台 V15-55千瓦风机，可以说是风电产业初发展的见证者。
但从次进入市场到千禧年之前，由于风电产业发展还处于一个萌芽阶段，维斯塔斯在市场的动作并不大。
而在市场方面，维斯塔斯经历了 1986年的破产重组危机后，逐步发展壮大。1990年，维斯塔斯通过将产品 V39-500千瓦风机重量从原来的3800公斤减轻到 1100公斤，获得了那个时候维斯塔斯接到过的大风机订单——美国加州洛杉矶的 Sky River东北部一个风场 342座 V27-225千瓦风机订单。随后，维斯塔斯又在德国、瑞典、美国成立子公司，在欧美市场开疆拓土。
从2000年到2003年，维斯塔斯的产品市场占有率始终维持在市场的 1/4强。2004年上半年，维斯塔斯和风机制造商NEG Micon的合并，树立了其在风力工业中无可争议的领导地位。
2005年5月1日，维斯塔斯换帅，迪特列˙英格接任总裁一职。在正式上任不到一个月的时间里，迪特列˙英格宣布了他为维斯塔斯制定的持续至 2008年的发展战略。
这项战略被称为“志在必得”战略，明确了风能是和石油、天然气一样具有竞争力的资源。与此同时，新战略还强调了盈利能力的提升，大大缓解了维斯塔斯风机销售量大但财政困顿的现状。
这一年，维斯塔斯开始正式在布局生产企业——在天津建立了叶片厂。
上世纪80年代就进入市场的维斯塔斯是风机产业的拓荒者：设立采购办事处、培育零部件供应商、设立一体化工厂……20年中维斯塔斯一直保持着风电领跑者的角色。
转折出现在2006年。
前一年发改委出台的《关于风电建设管理有关要求的通知》中规定：“风电设备国产化率要达到70%以上，不满足设备国产化率要求的风电厂不允许建设。”
这一政策有力扶植了本土企业，但对于维斯塔斯这样的外企而言是极大的制约。加之维斯塔斯对产品线引进的失误，将兆瓦级风机市场拱手让给了本土厂商。
在这期间，风机市场竞争激烈、产能过剩，风机整机的价格已从2008年的6500元 /千瓦狂降至2011年的3700元 /千瓦。而维斯塔斯等外资企业仍坚持5000元 /千瓦的报价。
其实，风电作为一项长跑项目，生命周期长达20年至25年，不少企业强调的度电成本概念的确更能够体现产品给客户带来的实际回报价值。但是，彼时风电市场发展迅猛得出乎很多人的意料，不少业主更多把重心放在跑马圈地上，而不是为20年后的设备状况买单。尽管维斯塔斯将不少生产转入，以降低生产成本，改善整机价格比同行高15%～20%的状况。但是政策环境突变，本土企业价格战强攻，国际着名风电设备企业如歌美飒、GE、西门子等纷纷入驻，种种状况令维斯塔斯的市场占有率不断下降。
调整
2012年对于维斯塔斯来说是格外艰苦的一年。
风电市场的寒流对维斯塔斯的影响特别明显。2011年，维斯塔斯出现了2005年风电热潮后的度亏损，净亏损1.66亿欧元，并在范围内连续裁员。
然而彼时，风电市场经过了几年的高速发展，整体并网装机容量已经突破4500万千瓦，正向着风电大国迈进。很显然，维斯塔斯错过了这一轮在市场扩大规模的机会，并在多种因素挤压下有进一步淡出的趋势。
2012年，维斯塔斯的亏损进一步扩大，仅上半年亏损就超过了2014年全年，业界甚至爆出明阳风电收购维斯塔斯的传言。
接下来一年多，维斯塔斯就在不断的取舍和调整中度过。
先是机构扁平化，去掉不必要的层级，使得内部信息传递更加顺畅，在订单处理上更为灵活以适应客户的需求，同时通过近距离、响应快的服务，与客户共同设计量身定制的运维服务方案。
其次是调整产品结构，叫停了千瓦级风电机组生产，除了引进兆瓦级风机，还积极推广维斯塔斯产品线中技术先进、适应中低风速区的2兆瓦风机产品。
或许是风电市场经历了一轮大浪淘沙后，变得更加成熟和理性。现在的业主也不再将价格作为考量因素，而是更愿意选择成体系带有全寿命周期运维的整体方案。这也为知识储备强大、经验丰富的外资企业提供了更多的机会。
做了自身定位调整后的维斯塔斯真正开始与市场的节拍随行。历经数年的不佳表现后，维斯塔斯在市场的业绩开始爆发。2015年前三个月，维斯塔斯在华获得的订单量已超过2014年全年。
从拓荒者到失意者，再到如今的复出者，维斯塔斯这家坚韧的百年老店似乎再度摸到了“风”的节拍。这也证明了一家强大的、具有生命力的企业，即便一时乱了脚步，也能够迅速调整，重新出发。
点评
掌握节拍才能更好前行
维斯塔斯在30年的发展很能代表改革开放这些年，电气设备跨国企业在的发展历程：从初的因为技术先进、品牌过硬的光环效应就能轻松拿单，甚至横扫高端市场，到所在领域高速发展过程中与迅速崛起的本土企业正面相较，却在价格战中痛失市场份额，再到行业发展进入相对平稳的上升期后再次获得被认可的机会。
这些跨国企业需要面对的共同问题就是：如何踩准高速发展的市场的节拍。
维斯塔斯是风机行业的领跑者，许多先进技术都来自该企业。经过了上百年的发展，维斯塔斯已经总结归纳出了一套行之有效的管理运营体系，并且这套体系在大多数市场中适应得非常好。
然而，在风电市场急速膨胀的过程中，这套完整的体系忽然失效了。
在很多国内企业看来，在一个项目上发生亏损并不可怕，因为这可以在另外一个项目上找到利润平衡点。只要行业高速发展，能够拿到足够多的项目就能保证企业的运营。而维斯塔斯在并没有这样的优势，这使得维斯塔斯在面对竞争时有些措手不及。
毋庸置疑，与风机制造商相比，外资品牌大的优势是技术和研发。但在市场，维斯塔斯不可能凭借技术优势一劳永逸。虽然维斯塔斯的产品发电效率高、质量好，但价格也高，质量上的优势并不足以弥补价格上的劣势。国内业主更看中的是“性价比”和便捷性，这两点恰恰是外资企业的短板。
不过，风电市场尽管有其独特性，但是整个风电行业发展的规律依旧有效。风电市场发展壮大的同时也在逐步走向成熟，市场接受全寿命周期度电成本这一概念，需要的只是时间。
如今，整个风电市场发展速度放缓，也逐步趋向理性。维斯塔斯在此时又做出了相应的调整，重返市场阵营也在情理之中。
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领跑
实际上，维斯塔斯在的发展历史并不短。1979年，维斯塔斯生产了台风机，开启了其风电设备业务。1986年，维斯塔斯便为个风电场提供了 3台 V15-55千瓦风机，可以说是风电产业初发展的见证者。
但从次进入市场到千禧年之前，由于风电产业发展还处于一个萌芽阶段，维斯塔斯在市场的动作并不大。
而在市场方面，维斯塔斯经历了 1986年的破产重组危机后，逐步发展壮大。1990年，维斯塔斯通过将产品 V39-500千瓦风机重量从原来的3800公斤减轻到 1100公斤，获得了那个时候维斯塔斯接到过的大风机订单——美国加州洛杉矶的 Sky River东北部一个风场 342座 V27-225千瓦风机订单。随后，维斯塔斯又在德国、瑞典、美国成立子公司，在欧美市场开疆拓土。
从2000年到2003年，维斯塔斯的产品市场占有率始终维持在市场的 1/4强。2004年上半年，维斯塔斯和风机制造商NEG Micon的合并，树立了其在风力工业中无可争议的领导地位。
2005年5月1日，维斯塔斯换帅，迪特列˙英格接任总裁一职。在正式上任不到一个月的时间里，迪特列˙英格宣布了他为维斯塔斯制定的持续至 2008年的发展战略。
这项战略被称为“志在必得”战略，明确了风能是和石油、天然气一样具有竞争力的资源。与此同时，新战略还强调了盈利能力的提升，大大缓解了维斯塔斯风机销售量大但财政困顿的现状。
这一年，维斯塔斯开始正式在布局生产企业——在天津建立了叶片厂。
上世纪80年代就进入市场的维斯塔斯是风机产业的拓荒者：设立采购办事处、培育零部件供应商、设立一体化工厂……20年中维斯塔斯一直保持着风电领跑者的角色。
转折出现在2006年。
前一年发改委出台的《关于风电建设管理有关要求的通知》中规定：“风电设备国产化率要达到70%以上，不满足设备国产化率要求的风电厂不允许建设。”
这一政策有力扶植了本土企业，但对于维斯塔斯这样的外企而言是极大的制约。加之维斯塔斯对产品线引进的失误，将兆瓦级风机市场拱手让给了本土厂商。
在这期间，风机市场竞争激烈、产能过剩，风机整机的价格已从2008年的6500元 /千瓦狂降至2011年的3700元 /千瓦。而维斯塔斯等外资企业仍坚持5000元 /千瓦的报价。
其实，风电作为一项长跑项目，生命周期长达20年至25年，不少企业强调的度电成本概念的确更能够体现产品给客户带来的实际回报价值。但是，彼时风电市场发展迅猛得出乎很多人的意料，不少业主更多把重心放在跑马圈地上，而不是为20年后的设备状况买单。尽管维斯塔斯将不少生产转入，以降低生产成本，改善整机价格比同行高15%～20%的状况。但是政策环境突变，本土企业价格战强攻，国际着名风电设备企业如歌美飒、GE、西门子等纷纷入驻，种种状况令维斯塔斯的市场占有率不断下降。
调整
2012年对于维斯塔斯来说是格外艰苦的一年。
风电市场的寒流对维斯塔斯的影响特别明显。2011年，维斯塔斯出现了2005年风电热潮后的度亏损，净亏损1.66亿欧元，并在范围内连续裁员。
然而彼时，风电市场经过了几年的高速发展，整体并网装机容量已经突破4500万千瓦，正向着风电大国迈进。很显然，维斯塔斯错过了这一轮在市场扩大规模的机会，并在多种因素挤压下有进一步淡出的趋势。
2012年，维斯塔斯的亏损进一步扩大，仅上半年亏损就超过了2014年全年，业界甚至爆出明阳风电收购维斯塔斯的传言。
接下来一年多，维斯塔斯就在不断的取舍和调整中度过。
先是机构扁平化，去掉不必要的层级，使得内部信息传递更加顺畅，在订单处理上更为灵活以适应客户的需求，同时通过近距离、响应快的服务，与客户共同设计量身定制的运维服务方案。
其次是调整产品结构，叫停了千瓦级风电机组生产，除了引进兆瓦级风机，还积极推广维斯塔斯产品线中技术先进、适应中低风速区的2兆瓦风机产品。
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做了自身定位调整后的维斯塔斯真正开始与市场的节拍随行。历经数年的不佳表现后，维斯塔斯在市场的业绩开始爆发。2015年前三个月，维斯塔斯在华获得的订单量已超过2014年全年。
从拓荒者到失意者，再到如今的复出者，维斯塔斯这家坚韧的百年老店似乎再度摸到了“风”的节拍。这也证明了一家强大的、具有生命力的企业，即便一时乱了脚步，也能够迅速调整，重新出发。
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维斯塔斯在30年的发展很能代表改革开放这些年，电气设备跨国企业在的发展历程：从初的因为技术先进、品牌过硬的光环效应就能轻松拿单，甚至横扫高端市场，到所在领域高速发展过程中与迅速崛起的本土企业正面相较，却在价格战中痛失市场份额，再到行业发展进入相对平稳的上升期后再次获得被认可的机会。
这些跨国企业需要面对的共同问题就是：如何踩准高速发展的市场的节拍。
维斯塔斯是风机行业的领跑者，许多先进技术都来自该企业。经过了上百年的发展，维斯塔斯已经总结归纳出了一套行之有效的管理运营体系，并且这套体系在大多数市场中适应得非常好。
然而，在风电市场急速膨胀的过程中，这套完整的体系忽然失效了。
在很多国内企业看来，在一个项目上发生亏损并不可怕，因为这可以在另外一个项目上找到利润平衡点。只要行业高速发展，能够拿到足够多的项目就能保证企业的运营。而维斯塔斯在并没有这样的优势，这使得维斯塔斯在面对竞争时有些措手不及。
毋庸置疑，与风机制造商相比，外资品牌大的优势是技术和研发。但在市场，维斯塔斯不可能凭借技术优势一劳永逸。虽然维斯塔斯的产品发电效率高、质量好，但价格也高，质量上的优势并不足以弥补价格上的劣势。国内业主更看中的是“性价比”和便捷性，这两点恰恰是外资企业的短板。
不过，风电市场尽管有其独特性，但是整个风电行业发展的规律依旧有效。风电市场发展壮大的同时也在逐步走向成熟，市场接受全寿命周期度电成本这一概念，需要的只是时间。
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