国内环氧树脂行业套ERP系统近在蓝星新材料无锡树脂厂通过无锡企业信息化领导小组验收，该厂于2004年建成的ERP一期项目主要包括物流系统的采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算，财务系统的财务会计、管理会计、成本管理，生产系统的生产数据管理、生产任务管理，分析决策系统的商业智能、管理驾驶舱，以及项目管理、客户管理等模块。9月1日上线后，经过2个月试运行就达到了预期目标。2005年1月起放弃手工账、正式运行ERP系统，成为国内少见的ERP高效建设案例，并中标无锡市2004年技术创新贴息（奖励）项目。
　　蓝星新材料无锡树脂厂是我国环氧树脂和双酚A产业的龙头企业， 2004年6月份与国内ERP著名供应商金蝶公司签订战略合作协议的，总价115万元。根据总体规划、分步实施的原则，这一强强合作的项目分3年实施。2004年实施的一期项目整个过程仅花了短短半年时间，就实现了以新老系统吻合、数据完成对接为目标的系统成功上线，转入正常运行后即开始就提高管理水平特别是压缩三项资金、加强客户管理、严格业务流程、促进节支降耗做好文章。从其它单位的情况看，一般来说ERP系统从数据上线到正常运行需要半年至1年的时间，有的甚至更长。而该厂仅花2个月时间就实现，似乎有些出乎意料。其实，这一结果虽属意料之外，却在情理之中。
　　曾是化工行业闻名的技改先进企业的该厂，“滚动式”发展经验一度在化工系统和全省工交系统为人称道。然而由于负债力度过大等原因，上世纪90年代起走入了低谷，整整10年一直处于扭亏保生存的境地。近年我厂搭乘蓝星“航母”，重新步入良性发展轨道，经济效益持续好转，有时间、有精力也有能力考虑信息化的建设。同时生产经营大幅增长，企业规模不断扩张，面对瞬息万变的市场、内外贸多渠道的业务，传统管理的手段已经不能适应，建设与工业化相适应的信息化，进而以信息化推动工业化已成为重要而紧迫的课题。另外，现代化大型生产装置的陆续建成投产，DCS自动控制系统的全面推进，以及生产调度信息采集系统的建成，一方面形成了良好的生产底层信息基础，另一方面客观上提出管理信息化的要求。因此，我厂信息化不是在行政驱动或追求形式的基础上出笼的，而是有着可靠的保障、合理的动因、良好的条件，“能上、可上、要上”的结果必然是“成功”。
　　该厂认识到，产品选型是信息化建设十分重要的步，找到了合适的产品和理想的合作伙伴，信息化建设就能事半功倍。为此，他们们将产品选型放在十分重要的位置，抽调信息、财务、物流、供销、统计等专业人员组成选型小组。随后花2个月的时间，完成了ERP项目调研考察。在此基础上，他们组织了技术交底性质的交流，编制交流大纲，拟定销售、生产、财务5个方面的“题目”，通过实际数据的测试，各家软件商之间的差异开始明晰。按“公开、公平、公正”的原则，组织了招标，通过发标、开标、评标等顺序，从综合实力、重视程度、技术方案、行业经验、流程测试、软件价格、系统集成等7个方面进行全面评价，后金蝶公司取得了由各部门人员组成的评标小组的一致好评。项目招标的透明和体现各部门的意见，为实施提出供了好的前提。后选择金蝶可以说是众望所归，后来的成功表明：选择金蝶是正确的；更具体地说，选择无锡金蝶就是选择了成功，无锡金蝶强大的实施素质和风险控制能力始终为蓝星新材料无锡树脂厂全厂肯定。
　　从内部来看，蓝星新材料无锡树脂厂ERP系统的建设上投入了巨大的精力。为确保ERP系统的实施像技术改造一样做到一次开车成功，我们充分进行前期准备。在各方面条件具备的前提下，系统于2000年9月1日正式上线。经过2个月的磨合，新老系统数据吻合，达到了系统切换的要求。在整个实施过程中，主要抓住以下五个环节：队伍建设上，培育骨干、带动全面；实施内容上，把握方案、满足需求；时间进度上，确保重点、推进一般；在重点环节上，全厂配合、协同攻克；系统运行上，建立制度、提升管理。进入2004年11月份，系统运行基本正常。在巩固成果的同时，他们适时把工作重点转移到优化运行、提升管理上。为此，一是及时编写了数万字的《操作指南》、《操作规程》、《运行管理制度，建立日常运行规范；二是充分发挥管理部门作用，通过他们的及时介入，为ERP系统 “保驾护航”；三是建立各类制度，包括票据传递、成本归集、出账日期、录入时间、权限分配等，使运行管理有“法”可依；四是致力于提升管理，对如何通过ERP系统提升管理水平，特别是促进节能降耗、创造效益进行部署，组织“我与ERP，我看ERP”征文活动、开展“ERP使用效果调查”、制定《ERP管理促进计划》、《领导查询指南》。
蓝星新材料无锡树脂厂实施ERP系统的时间虽然不长，但已收到明显效果。除了业务范畴，更重要的体现在全厂员工思想观念的转变、企业管理的改进上。作为一种工具，现在ERP已与各级领导和业务人员须臾不能分离。
　　ERP系统的初效果主要表现在五个方面。一是全面梳理了家底，通过对全厂现有50000多个品种的原材料、在产品、包装物、备品备件和其它物资全面彻底的盘点清理，使许多历史上从未盘清的物料“见了底”，事实上系统上线前的物料盘点在某种程度上可看作是一次全面的“清产核资”；二是实现了业务财务一体化，系统已形成了一个部门录入数据、相关部门审核单据、财务部门归集核算的业务处理格局，业务数据录入、仓储物料变动、财务审查核算的一体化流程使进销存产数据一目了然，报表查询体系更使各部门个性化查询要求得到满足；三是改进了内部管理，通过流程优化、系统控制，特别是数据透明、领料控制、费用限额、上下环节制约等使内部管理得到了很大程度的改进，同时改变了由于数据出自多家而造成的“口径”差异，由于信息不能共享而造成的重复劳动，由于信息滞后反映而造成的决策困难；四是提供了决策分析数据支撑，利用高端产品――商业智能和管理驾驶舱的强大功能，能够一目了然地对关键部门和关键指标进行直观的、图形化的数据分析查询，为领导提供了可靠的、动态的、即时的决策依据；五是提高了计算机应用水平，ERP系统的实施催生了一支计算机应用队伍，许多操作人员从对计算机比较生疏甚至从未涉及，变成为能够熟练地操作计算机、使用ERP，许多部门负责人更是能够快捷地运用查询工具，全厂计算机应用水平在实战中得到了很大的提高。
　　在数据层面取得效果的基础上，该厂很快将眼光放到用好ERP这个工具促进企业管理水平提高上来。为此，他们先发挥好商业智能、管理驾驶舱强大的查询分析功能，充分利用现有资源掌握企业经营的全面情况，开展预测、评估、分析等业务，为领导了解情况和经营决策提供有力的支撑；三是实施信用管理、健全供应商和客户档案，并制订了一系列相关的规章制度，实施2个月来应收款已下降5%、信用期缩短10%。他们尝到了先进的信息化水平转化为现实生产力的甜头。
近，该厂积极应对我国“转变经济增长方式”的经济政策，把工作重点放到提高经济运行质量上，要求以降低成本为突破口推动管理水平质的提升，实现经济效益进一步好转的工作思路，并提出了2005年降低总成本1%的总目标。该厂2005年计划实现销售收入13亿元、利润2500万元， 1%成本就是1000多万元。这是该厂5年多来以投资型扩能增量推动发展取得巨大成效之后，作出的重大发展战略调整。今后的一个阶段，我厂将走以内涵发展为主的路子。实行内涵型发展，其指导思想就是推行精细化管理，把握潜力、降低成本、节约开支、优化运行，向管理要效率、向管理要利润。这将是其发展过程中的又一次重大改革，在这过程中ERP系统应该和能够成为重要工具。
　　化工作为流程性行业，连续性生产的特点形成了较为粗放的管理特点，同时相对宽松的市场竞争压力也使我们长期以来缺乏强烈的紧迫的忧患意识。转化到成本意识上，较竞争残酷的IT行业、家电行业等，要淡薄很多。从当前趋势来看，化工行业的竞争也走上了白热化的平台，时代迫使人们要把降低成本放在极其重要的地位，否则就会在市场竞争中被淘汰下去。2004年该厂实现利润2000万元，达到了历史高水平，摆脱了90年代以来长期在亏损边缘徘徊或利润极其低微的局面，孤立地看值得充分特出；但是与10亿元的销售规模相比，2%的利润率值是太低，这样的利润水平只能维持简单再生产，更谈不上发展。与横向先进企业相比，更有差距。前几年他们在“降低能源成本100万元”等活动，通过一系列技改、管理措施，收到预期效果。现在拥有了ERP这个强大武器，一定要在成本管理上实实在在地发挥作用，使先进的信息化水平转化为现实生产力，为再创辉煌作出贡献。
该厂立足ERP系统，全面推进信息化建设。去年以来，投资100多万元，实施了办公自动化系统。建成了覆盖全厂的光纤局域网，接入点除办公、业务终端外，还包括所有生产装置。生产调度信息采集系统(PIMS)通过这些通道，将DCS系统的数据、非DCS系统的信息，集中反映到各终端，管理人员通过普遍的计算机就可即时了解全厂各套生产装置相关的运行指标，发现异常情绪可对历史趋势数据进行分析。今年他们将实现 PIMS系统与ERP系统的集成，使ERP系统的“触角”能伸到生产装置内部，从而实现管控一体化。